Comment peut-on mesurer la santé mentale au travail ?

Pourquoi mesurer la santé mentale au travail ?

Le bien-être au travail et la préservation de la santé mentale sont devenus des enjeux majeurs pour les entreprises et les représentants du personnel. La charge mentale au travail résulte de plusieurs facteurs qui, en interagissant, affectent les personnes qui y sont exposées. Les conséquences varient d'une personne à l'autre, de l'absentéisme jusqu'à l'épuisement professionnel, avec parfois des issues graves. Prévenir la souffrance au travail commence donc par l'identification des situations qui génèrent du stress.

C'est aussi une obligation légale. L'article L4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des salariés. Les risques psychosociaux font partie des risques à évaluer et à inscrire dans le document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP).

Mesurer, c'est passer d'une préoccupation générale à une action ciblée : savoir quelles équipes, quelles situations et quels facteurs sont en cause.

Les questionnaires : des outils clés pour décrire la charge mentale

Pour évaluer la santé mentale au travail, on analyse les réponses des salariés à des questionnaires portant sur leurs conditions de travail. Ces questionnaires comportent des items choisis pour être aussi factuels que possible. La combinaison de plusieurs indicateurs et le recoupement de plusieurs réponses sur un même thème permettent de mettre en évidence les situations professionnelles stressantes et de repérer les cas de surcharge mentale sévère, qui peuvent conduire à une crise et à des troubles psychosomatiques.

Parmi les modèles utilisés pour mesurer le stress professionnel, ceux de Karasek et de Siegrist dominent. Ils sont largement utilisés dans la recherche et en entreprise pour leur capacité à révéler des signes de mal-être et à évaluer les risques psychosociaux d'un environnement de travail.

Le questionnaire de Karasek : évaluer le job strain

Le sociologue américain Robert Karasek, qui a ensuite enseigné à l'université du Massachusetts à Lowell, a publié en 1979 un modèle reliant l'environnement de travail au stress, appelé modèle demande-latitude (job demand-control). Le questionnaire qui en découle mesure les facteurs psychosociaux et la tension au travail (job strain). Il évalue de façon générale la santé mentale en milieu professionnel et aide à faire le lien entre la manière dont le travail est vécu et les risques qu'il fait courir à la santé.

Selon Karasek, une situation est à risque pour la santé quand elle combine :

• une demande psychologique élevée (charge de travail, pression temporelle, exigences contradictoires) ;
• une latitude décisionnelle faible (peu de marge de manœuvre dans la façon de faire son travail et peu de part aux décisions) ;
• et, dans la version enrichie du modèle, un manque de soutien social de la part des collègues ou de la hiérarchie.

Le questionnaire porte donc sur trois volets de l'environnement psychosocial : la demande psychologique, la latitude décisionnelle et le soutien social. La version courte, la plus utilisée en France, compte 26 affirmations : 9 sur la demande psychologique, 9 sur la latitude décisionnelle et 8 sur le soutien social. Pour chacune, le salarié indique son degré d'accord sur une échelle de quatre niveaux.

Exemple d'item : « Mon travail me permet de prendre des décisions moi-même. »

• Pas du tout d'accord : 1
• Pas d'accord : 2
• D'accord : 3
• Tout à fait d'accord : 4

Un score est calculé pour chaque dimension. Les salariés qui cumulent une forte demande et une faible latitude sont en situation de « job strain » ; si s'y ajoute un faible soutien social, le risque est considéré comme encore plus élevé.

Le questionnaire de Siegrist : la mesure du déséquilibre efforts et récompenses

Le modèle développé à partir des années 1980 par le sociologue allemand Johannes Siegrist, professeur à l'université de Düsseldorf, part d'une autre idée : le stress naît quand les efforts fournis au travail ne sont pas compensés par les récompenses reçues en retour. Ce déséquilibre est une source de tensions qui peut conduire à l'épuisement professionnel. Le questionnaire porte sur trois dimensions :

• les efforts extrinsèques : les contraintes et exigences du poste (pression temporelle, responsabilités, charge physique, demandes croissantes ou urgentes, interruptions) ;
• les récompenses : le salaire, l'estime et la reconnaissance, les perspectives d'évolution, la sécurité de l'emploi ;
• le surinvestissement : un engagement personnel excessif dans le travail, qui se traduit par de l'anxiété, de l'irritabilité, un fort besoin d'approbation ou l'incapacité à décrocher une fois rentré chez soi.

Exemple d'item sur le surinvestissement : « Le travail me trotte encore dans la tête quand je vais me coucher. » Le questionnaire existe en version longue et en version courte ; le choix dépend du temps disponible et du niveau de détail recherché.

Un déséquilibre entre efforts élevés et faibles récompenses, surtout s'il s'accompagne de surinvestissement, est un facteur de risque pour la santé. Les deux modèles sont complémentaires et souvent utilisés ensemble : Karasek regarde l'organisation du travail, Siegrist ce que les salariés reçoivent en échange de leurs efforts.

Les autres outils et indicateurs

D'autres instruments sont utilisés selon l'objectif :

• le questionnaire psychosocial de Copenhague (COPSOQ), qui couvre un large éventail de facteurs psychosociaux ;
• l'indice de bien-être WHO-5 de l'Organisation mondiale de la santé, un questionnaire court de cinq questions sur le bien-être général ;
• le Maslach Burnout Inventory, centré sur l'épuisement professionnel (épuisement émotionnel, dépersonnalisation, accomplissement personnel) ;
• les outils de l'INRS, qui aident les entreprises à évaluer les facteurs de risques psychosociaux et à les intégrer au document unique.

Pour structurer l'analyse, beaucoup d'entreprises s'appuient sur les six familles de facteurs de risques psychosociaux décrites en 2011 par le collège d'expertise présidé par Michel Gollac : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d'autonomie, rapports sociaux au travail dégradés, conflits de valeurs et insécurité de la situation de travail.

Les questionnaires gagnent à être complétés par des indicateurs dont l'entreprise dispose déjà : absentéisme, turnover, heures supplémentaires, accidents du travail, sollicitations de la médecine du travail. Aucun ne suffit seul, mais leur évolution dans le temps et leur comparaison entre équipes sont instructives.

Mener une mesure dans votre organisation

1. Associer les bons acteurs dès le départ : direction, représentants du personnel (CSE), médecine du travail, RH. Expliquez pourquoi l'enquête est menée et ce qui sera fait des résultats.
2. Garantir l'anonymat. Ne présentez les résultats que pour des groupes assez grands pour que personne ne puisse être identifié.
3. Choisir un questionnaire validé plutôt que d'écrire le vôtre, pour que les résultats puissent être interprétés et comparés.
4. Partager les résultats avec les équipes concernées et en discuter. Les chiffres montrent où se situe le problème ; l'échange explique pourquoi.
5. Traduire les constats en plan d'action, avec des responsables et des échéances, et en assurer le suivi. Nos 7 bonnes pratiques pour réussir son plan d'action s'appliquent pleinement ici.
6. Mesurer à nouveau après un an environ, pour vérifier que les actions ont eu un effet.

Une enquête qui n'est suivie d'aucune action visible fait plus de mal que de bien : les salariés en concluent que leurs réponses n'ont servi à rien.

Quelles solutions pour prévenir la charge mentale au travail ?

Les pratiques de management influencent directement la charge mentale des équipes. Quelques leviers, à la portée de chaque manager :

• Apprendre à repérer les signaux précoces, comme les changements de comportement : baisse de vigilance, irritabilité, agressivité, isolement.
• Donner davantage de marge de manœuvre et d'autonomie dans les décisions et dans la façon de réaliser les tâches.
• Prendre en compte la charge réelle en organisant des échanges réguliers avec l'équipe sur les difficultés, et revoir l'organisation si nécessaire. Des priorités claires aident beaucoup : voir nos 9 conseils pour mieux gérer ses priorités.
• Favoriser l'entraide et le soutien quand c'est nécessaire, par exemple avec un retour régulier ou un binôme pour partager la charge.
• Rendre aux collaborateurs la maîtrise de leur temps et limiter les interruptions. Trop de réunions ou de sollicitations empêchent de se concentrer, comme nous l'expliquons dans pourquoi a-t-on l'impression de ne jamais avoir de temps.
• Communiquer avec transparence et construire une relation de confiance.
• Reconnaître le travail accompli, les efforts fournis et les difficultés rencontrées.
• Apprendre à déléguer. Les managers doivent aussi préserver leur propre santé mentale : soumis à de nombreux objectifs, ils doivent en plus protéger leur équipe de la pression qu'ils subissent eux-mêmes.

D'autres ressources pour les managers sont réunies dans notre page management d'équipe.