Désormais, plus personne n’ose remettre en doute les intérêts majeurs de l’excellence opérationnelle. Pour une entreprise, elle est essentielle pour une meilleure maîtrise des coûts et permet d’éviter les gaspillages liés à la production. Cependant, il est beaucoup plus délicat d’identifier les processus qui devront être mis en œuvre prioritairement. Voici quelques pistes qui pourraient faire progresser votre réflexion sur ce sujet !

 

Un système humain avant tout !

 

La performance opérationnelle repose avant tout sur des principes simples et humains. En aucun cas la recherche de l’excellence ne doit être centrée exclusivement sur les méthodes, les processus ou encore sur l’organisation en elle-même. Vous pourrez définir le meilleur système de travail possible, celui-ci sera inutile s’il n’est pas animé par les collaborateurs et les managers sur le terrain. Dans le cas contraire (ou si des connexions importantes venaient à manquer entre les différents points), vous ne pourrez pas prétendre atteindre l’excellence opérationnelle tant recherchée.

 

Pour mieux comprendre l’un de ces principes, il suffit d’utiliser une analogie entre les différentes étapes de ces méthodes et le corps humain. Définir une stratégie équivaudrait alors à se servir de ses yeux afin d’obtenir la vision du chemin à suivre pour atteindre le but recherché. Le personnel et la Direction seraient assimilés au cœur, en raison de leur capacité à alimenter l’ensemble du corps. Les managers en charge de la prise de décision et de la bonne transmission des informations seraient quant à eux liés au système nerveux central. Deux compétences essentielles à cette politique opérationnelle symboliseraient les jambes : il s’agit des capacités d’innovation et d’amélioration. Les bras seraient représentés par des éléments concrets, comme les process de production et les différentes méthodologies internes.

 

Rechercher le soutien des dirigeants

 

N’espérez pas atteindre la performance de productivité sans un soutien appuyé des dirigeants de l’entreprise ! Cette recherche doit clairement faire partie de l’ADN de l’entreprise et être partagée par tous les collaborateurs. Le personnel de terrain doit également l’intégrer dans son quotidien. Les responsables devront l’appliquer afin de mieux diriger leurs équipes et d’en tirer le profit maximum avec bienveillance.

 

Avant de mettre en application les premières étapes (analyse des problèmes, définition de la stratégie, recherche de compétences, définition des meilleurs indicateurs pour le pilotage, méthodes Lean et Six Sigma, etc.), il est primordial de s’assurer du soutien total des femmes et des hommes qui composent l’organisation. 

 

Sans cette adhésion, votre politique sera tout simplement vouée à l’échec. Gardez bien à l’esprit qu’un process devient pleinement utile et performant à partir du moment où ses utilisateurs en comprennent les avantages. Ces derniers seront force de proposition afin de les améliorer à l’avenir. Vous ne pourrez pas parvenir à ce résultat si le process a été imposé par la hiérarchie.

 

Identifier clairement les processus

 

Avant de parvenir à un total engagement des équipes, vous allez devoir recenser et définir de manière précise l’ensemble des processus. La performance de chacun d’entre eux sur l’amélioration de la productivité doit, elle aussi, être évaluée. Le périmètre de ce travail est vaste et bien délimité. Vous vous intéresserez ainsi au système SIPOC qui signifie Supplier (Fournisseurs), Input (Entrées), Process (étapes), Output (Sorties), Clients. Chaque process doit faire l’objet d’une documentation normalisée établie sur la base de plusieurs exécutions avec des variations les plus faibles possible.

 

Vous n’oublierez pas non plus de lister l’ensemble des critères nécessaires à la prise de décision et aux diverses opérations de pilotage de l’activité. Chacun sera clairement défini et quantifié afin d’éviter de nombreux problèmes par la suite. Vous détaillerez également le schéma (et l’ensemble des étapes) conduisant au choix final.

 

À la fois standards et flexibles

 

Une fois cette liste dressée, il convient d’analyser chaque référence sous le prisme de l’excellence opérationnelle (lean management ou Six Sigma par exemple). Certains des processus pourront alors être qualifiés de « standards » et d’autres de « flexibles ». Attention, cette classification ne doit surtout pas être figée. En effet, il n’est pas rare qu’une entreprise, sous l’effet de paramètres multiples et variés, change sa stratégie et sa vision de l’avenir, s’obligeant ainsi à mettre en œuvre un nouvel environnement.

 

Pour réduire le risque lié à des changements trop fréquents, les spécialistes s’accordent à penser qu’il ne faut surtout pas chercher à définir l’ensemble des processus existants. En procédant de la sorte, vous vous exposeriez à des règles beaucoup trop complexes et difficiles à maintenir sur le long terme. Au contraire, votre objectif à atteindre doit être de détailler tous les processus permettant de couvrir au moins 80 % de l’activité de l’entreprise. Attention, un tel principe ne peut pas être appliqué dans toutes les circonstances ! Certaines entreprises ont en effet besoin de davantage de précision en raison de leurs productions à grand volume, de leur taux élevé de non-qualité ou encore de l’importance du risque sécuritaire.

 

Vous devrez aussi vous montrer vigilant concernant les processus qui se ressemblent beaucoup. Votre organisation repose peut-être sur différents sites de production ou sur plusieurs bureaux nationaux ou régionaux. Dans ce cas, il serait logique de viser en priorité la standardisation des processus sans chercher à complexifier le modèle. Il reste toutefois préférable de prendre le temps d’intégrer un léger niveau de personnalisation de manière à prendre en considération toutes les spécificités de chaque contexte local. L’assimilation du processus par toutes les équipes sera facilitée, tandis que les coûts et gaspillages se réduiront plus encore.



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