Développer de nouvelles formes de transversalité

La transversalité : décloisonner pour mieux collaborer

Dans un monde où les projets traversent les services, les sites et les fuseaux horaires, la transversalité n'est plus une option : c'est un moteur de l'efficacité collective. Plus qu'un concept managérial, c'est une manière de penser et d'organiser le travail, qui repose sur un principe simple : mobiliser les bonnes expertises au bon moment pour créer le plus de valeur possible.

Voici la définition que nous en donnons : la transversalité consiste à impliquer, dès les premières étapes d'un projet, les parties prenantes pertinentes, pour tirer parti de leurs expertises et optimiser le temps et les efforts de tous.

Elle s'oppose au fonctionnement en silos, où chaque service travaille sur sa partie puis transmet le résultat au suivant. En brisant ces silos, la transversalité fluidifie les échanges, accélère les processus et mobilise mieux les talents de l'entreprise.

Pourquoi miser sur la transversalité aujourd'hui

Parce qu'elle répond à un besoin réel : connecter intelligemment les compétences pour obtenir des résultats concrets. Les sujets qui comptent pour une entreprise sont rarement l'affaire d'un seul service. Un lancement de produit mobilise le marketing, la production, la qualité et le commercial. Une démarche d'excellence opérationnelle touche tous les sites. Un projet de transformation numérique concerne à la fois la DSI, les métiers et les ressources humaines.

Quand ces services travaillent chacun de leur côté, les problèmes apparaissent tard, au moment où un service découvre ce qu'a fait le précédent. Les reprises coûtent cher, les délais s'allongent, et chacun a le sentiment que les autres ne comprennent pas ses contraintes. La transversalité fait remonter ces sujets plus tôt, quand ils sont encore faciles à traiter. L'essor du télétravail et des équipes réparties sur plusieurs sites a rendu ce besoin plus visible encore, comme le montre notre article sur l'évolution du travail collaboratif.

Les nouvelles formes de transversalité

La transversalité ne se décrète pas avec une réorganisation. Elle se construit avec des dispositifs concrets, que l'on peut combiner :

• L'équipe projet pluridisciplinaire : des personnes de plusieurs services réunies le temps d'un projet, avec un chef de projet et un objectif commun.
• Le comité ou la réunion transverse : une instance régulière où les responsables de plusieurs services arbitrent ensemble les sujets communs. La réunion de pilotage en est l'exemple type.
• La communauté de pratique : des personnes qui exercent le même métier dans des équipes ou des sites différents et partagent leurs méthodes, leurs difficultés et leurs solutions.
• Le binôme entre services : deux interlocuteurs désignés, un de chaque côté, qui règlent les sujets d'interface sans passer par la hiérarchie.
• Le partage des plans d'action : les actions d'un projet visibles par tous les services concernés, et non dans le fichier d'une seule équipe.

Les obstacles à la transversalité

Si la transversalité est si souvent souhaitée et si rarement réussie, c'est qu'elle bute sur quelques obstacles bien connus :

• Des priorités concurrentes : chacun est d'abord évalué sur les objectifs de son service.
• Des responsabilités floues : dans un projet transverse, personne ne sait qui décide.
• Une information dispersée : décisions dans les e-mails, actions dans des fichiers séparés, comptes rendus introuvables.
• Trop de réunions : pour se coordonner, on multiplie les réunions mal préparées, qui deviennent elles-mêmes un frein.

Structurer pour mieux collaborer

Pour devenir un vrai levier de performance, la transversalité a besoin d'une méthode claire et d'outils adaptés.

Un sponsor et des objectifs communs

Un projet transverse a besoin d'un sponsor de niveau direction, capable d'arbitrer entre les priorités des services. Ses objectifs doivent être partagés, et reconnus dans l'évaluation de ceux qui y contribuent.

Des rôles clairs

Qui réalise, qui décide, qui est consulté, qui est informé ? La matrice RACI répond à ces questions pour chaque livrable et évite les zones grises entre services.

Des rituels bien préparés

Mieux vaut une réunion transverse courte et régulière, avec un ordre du jour, qu'une succession de réunions improvisées. La communication efficace ne consiste pas à diffuser plus d'informations, mais les bonnes informations, au bon moment, aux bonnes personnes. Les échanges sont plus précis, et la surcharge d'e-mails diminue.

Des décisions tracées et des actions suivies

Les réunions et les décisions ne sont utiles que si elles sont suivies d'effets. Chaque décision est enregistrée, chaque action a un responsable et une échéance, et tout le monde voit l'avancement au même endroit, quel que soit son service. Les managers disposent ainsi d'une vision claire pour piloter et ajuster en temps réel.

Les bénéfices : temps, visibilité, motivation

Une transversalité bien structurée produit des effets concrets :

• Du temps gagné : moins de réunions inutiles, moins de reprises, plus de temps pour les tâches à forte valeur ajoutée.
• Une meilleure organisation : en centralisant les informations et en traçant les actions, on réduit fortement les risques d'erreur et d'oubli.
• Plus de motivation : chacun sait ce qu'il a à faire, pour quand, et pourquoi cela compte. Cette transparence favorise l'engagement et la reconnaissance.

Pour vérifier que vos efforts portent leurs fruits, appuyez-vous sur quelques indicateurs simples : délais des projets, actions en retard, respect des engagements entre services. Notre article sur la mesure de l'efficacité du travail collaboratif propose une méthode. Et pour les outils et les bonnes pratiques de base, voyez notre guide du travail collaboratif.

Le travail de demain est transversal. La question n'est plus de savoir s'il faut décloisonner, mais comment le faire sans perdre en clarté.