Les méthodes d'excellence opérationnelle : l'exemple du Lean management

L'excellence opérationnelle est l'objectif que l'on cherche à atteindre pour optimiser la productivité et la qualité de l'entreprise. Mais tant qu'il subsiste des coûts cachés, des sources de gaspillage, des stocks trop importants ou au contraire sous-dimensionnés, cet objectif reste hors d'atteinte. Le Lean management apporte les outils pour éliminer ces coûts inutiles, en impliquant tous les collaborateurs, de l'équipe de direction aux opérateurs de terrain. Appliquer ses principes, déployer ses outils et intégrer l'amélioration continue au travail quotidien rapprochent pas à pas l'entreprise de l'excellence opérationnelle.

Définition du Lean management

Le Lean management est une méthode de pilotage de l'organisation et de la production. Il est issu du Toyota Production System (TPS), parfois appelé « toyotisme », mis au point dans les usines Toyota à partir de l'après-guerre. Le terme « lean » s'est répandu en Occident à la fin des années 1980 et dans les années 1990, notamment grâce aux travaux du MIT sur l'industrie automobile publiés dans le livre The Machine That Changed the World (Womack, Jones et Roos, 1990). Conçue pour l'automobile, la méthode a depuis été adaptée à de nombreux secteurs : industrie, santé, services, administrations.

« Lean » signifie maigre, sans excès. Le Lean management cherche à réduire les coûts et les délais en supprimant tout ce qui ne crée pas de valeur pour le client. Il serait pourtant réducteur d'y voir une simple chasse aux coûts. Contrairement aux méthodes purement descendantes, le Lean est proche du terrain et implique l'ensemble des collaborateurs. Ce sont ceux qui font le travail au quotidien qui ont la connaissance et l'inventivité nécessaires pour éliminer les gaspillages, fluidifier les flux, résoudre les problèmes et, au final, améliorer la performance de l'entreprise.

Les 5 principes du Lean

Dans Lean Thinking (1996), James Womack et Daniel Jones résument la démarche en cinq principes, qui s'enchaînent :

1. Identifier la valeur du point de vue du client : ce pour quoi il est prêt à payer.
2. Cartographier le flux de valeur : repérer toutes les étapes qui mènent au produit ou au service, et distinguer celles qui créent de la valeur de celles qui n'en créent pas.
3. Créer un flux continu : enchaîner les étapes utiles sans attente, sans stock intermédiaire ni interruption.
4. Laisser le client tirer la demande : produire ce qui est demandé, quand c'est demandé, plutôt que de pousser des stocks (flux tiré).
5. Viser la perfection : recommencer le cycle, car il reste toujours des gaspillages à éliminer.

La chasse aux 7 gaspillages

Le Lean distingue les activités à valeur ajoutée, celles que le client est prêt à payer, des autres. Parmi ces dernières, il identifie traditionnellement sept types de gaspillages, ou « muda » :

1. La surproduction : produire plus, ou plus tôt, que nécessaire.
2. L'attente : des personnes ou des machines inactives, en attente d'une information, d'une matière ou d'une décision.
3. Le transport : les déplacements inutiles de produits ou de documents, par exemple entre des locaux éloignés.
4. Le sur-traitement : en faire plus que ce que le client demande, comme des contrôles ou des validations redondants.
5. Les stocks : ils immobilisent de l'argent et de la place, et masquent les problèmes.
6. Les mouvements inutiles : les gestes et déplacements des personnes, dus à des postes de travail mal organisés.
7. Les défauts : les erreurs qui obligent à reprendre, trier ou traiter des réclamations.

Beaucoup d'organisations ajoutent un huitième gaspillage : les compétences inexploitées des collaborateurs, dont les idées ne sont pas entendues.

Les outils du Lean management

Pour éliminer ces gaspillages, le Lean s'appuie sur un ensemble d'outils. Ils sont simples à comprendre ; la difficulté est de les appliquer avec constance dans la durée.

Les 5S

Les 5S correspondent à cinq mots japonais : Seiri (trier), Seiton (ranger), Seiso (nettoyer), Seiketsu (standardiser) et Shitsuke (respecter, faire durer). C'est en général la première méthode mise en œuvre dans les équipes. Elle fait gagner en efficacité en changeant les habitudes : un poste de travail rangé et organisé rend visibles les petits problèmes et accélère leur résolution. Elle s'applique aussi bien aux dossiers partagés et aux outils numériques qu'à un atelier.

Le management visuel

Les résultats et la productivité doivent être visibles par tous, en temps réel. Tableaux, indicateurs et affichages d'état permettent de détecter plus facilement les écarts par rapport aux objectifs et de résoudre les problèmes plus vite. Tout écart est analysé, expliqué, et donne lieu à une action corrective adaptée.

Le Kaizen

Le Kaizen, ou stratégie des petits pas, consiste à résoudre les problèmes identifiés par des solutions simples, validées sur le terrain et mises en œuvre rapidement. Plutôt que d'attendre un grand projet, l'équipe améliore son travail un peu chaque jour.

Le Kanban

Destiné à l'origine à la gestion des stocks, mais utilisé dans de nombreux domaines, le Kanban (« étiquette » ou « carte » en japonais) matérialise les conteneurs et les flux sous forme de cartes. La production est déclenchée par la consommation réelle, pour ne constituer que les stocks vraiment utiles. Au bureau, le tableau Kanban (à faire, en cours, terminé) applique le même principe aux tâches.

La cartographie des flux de valeur (VSM)

La Value Stream Mapping représente un processus de bout en bout : flux physiques, flux d'information, temps de traitement et temps d'attente. Elle montre où la valeur est créée et où elle se perd, pour identifier et éliminer les freins à la productivité.

Le SMED

Le SMED (Single Minute Exchange of Die) vise à réduire les temps de changement de série, et donc la taille des lots fabriqués. L'objectif est double : produire rapidement selon les besoins des clients et réduire les stocks, qui représentent un coût important.

Le Lean et les autres méthodes d'excellence opérationnelle

Le Lean est souvent combiné avec d'autres méthodes :

• Six Sigma, développé chez Motorola dans les années 1980, vise à réduire la variabilité des processus et les défauts à l'aide de l'analyse statistique. Il s'applique aux processus industriels comme aux processus administratifs, logistiques ou commerciaux. Associé au Lean, il donne le Lean Six Sigma.
• Le Lean office applique les principes du Lean aux processus administratifs : validations, achats, facturation, RH.
• Le cycle PDCA (planifier, faire, vérifier, agir) structure chaque amélioration et en vérifie l'effet avant de la standardiser. Voir notre page sur la méthode PDCA.

Pour situer ces démarches les unes par rapport aux autres, lisez notre article amélioration continue et excellence opérationnelle : quel processus mettre en œuvre ?

Déployer le Lean pas à pas

1. Commencer par une zone pilote. Choisissez une équipe ou un processus où les problèmes sont visibles et le manager volontaire. Un résultat rapide et visible convainc plus qu'une présentation.
2. Former les équipes aux bases. Valeur, gaspillages, principaux outils : chacun doit pouvoir reconnaître un gaspillage dans son propre travail.
3. Observer la situation actuelle. Allez sur le terrain, mesurez les délais, les stocks et les erreurs avant de changer quoi que ce soit.
4. Transformer chaque problème en action. Chaque idée d'amélioration devient une action avec un responsable et une échéance, inscrite dans un plan d'action partagé.
5. Tenir des réunions courtes et régulières. Un point quotidien ou hebdomadaire autour des indicateurs et du plan d'action fait vivre la démarche.
6. Standardiser et diffuser. Quand une solution fonctionne, elle devient le nouveau standard et est partagée avec les autres équipes.

Une démarche d'amélioration continue

Le Lean management vise l'excellence opérationnelle par l'amélioration continue. Chaque collaborateur, de la direction aux opérateurs de terrain en passant par les managers, doit s'impliquer. L'objectif n'est pas seulement de réduire les coûts inutiles et les gaspillages, mais bien de les éliminer.

Chacun, à son poste et à son niveau, cherche ce qui n'apporte pas de réelle valeur à son travail : un équipement inadapté, des locaux mal organisés ou trop éloignés qui ajoutent du transport, des temps d'attente qui freinent la production, une surproduction qui crée des stocks inutiles. Quand un problème est identifié, il ne s'agit pas d'investir massivement, mais de trouver la solution la plus simple et la plus rapide à mettre en œuvre. C'est pourquoi l'implication des collaborateurs compte autant : ceux qui connaissent leur métier, qu'il s'agisse de production, de procédures administratives ou de circulation de l'information, sont les mieux placés pour trouver des solutions.

Une fois la solution déployée, ses effets sont mesurés, et la recherche d'amélioration reprend. Dans l'industrie comme dans les services, c'est ainsi qu'une entreprise progresse vers l'excellence opérationnelle. Pour organiser les actions qui en découlent, découvrez notre solution pour l'excellence opérationnelle.